„… a co je opravdu děsivé nebo zajímavé, podle vaší perspektivy, je to, že změna od nynějška bude ještě rychlejší a větší, než očekáváme.“ Nicholas Negroponte, MIT Media Lab, Massachusetts, 1996
I když jsou slova Negroponteho nyní téměř 20 let stará, neztratila svou relevanci. Aby společnosti zůstaly životaschopné v období, které zahrnuje tolik změn, a aby je mohly skutečně využít jako prostředek k dosažení růstu, vyžadují spoustu flexibility a přizpůsobivosti, nemluvě o robustnosti. Musí uspět v zvládnutí sociálních a ekonomických změn, které se týkají i vnitřku podniku, a tyto jevy musí pozitivně ovlivňovat, kdykoli je to možné. Tato schopnost se nazývá „odolnost“. Důkazem jeho relevance jsou aktuální zprávy vydané zákonnými fondy zdravotního pojištění, ve kterých všechny poukazují na zvyšující se počet případů duševních chorob; situace byla z velké části obviňována z negativního stresu na pracovišti, který končí vyhořením.
- KULTURA, VEDENÍ, JEDINEC
Odolnost organizace je do značné míry určována 3 faktory: podnikovou kulturou, kulturou vedení a odolností zaměstnanců jako jednotlivců. V tomto ohledu je obzvláště kritická odolnost vrcholových manažerů. Jedno je jasné; jako vzor mohou působit pouze ti manažeři, kteří jsou schopni projít relativně bez úhony, nebo dokonce posíleni, osobními a profesionálními krizemi. Vzhledem k tomu, že jejich chování má také přímý vliv na kulturu podnikání a vedení, budou organizace trvale konkurenceschopné a budou mít požadovanou odolnost a přizpůsobivost, pokud se řídící tým do značné míry skládá z odolných jednotlivců.
Z dlouhodobého hlediska jsou úspěšné organizace ty, které vykazují kulturu, v níž:
- jejich zaměstnanci sledují společnou vizi a sdílejí společný systém hodnot změny v okolním prostředí
- výzvy jsou vnímány i jako příležitost pro budoucí rozvoj
- akce jsou prováděny s předvídavostí, vyrovnaností a vnímáním jejich hodnoty
- k řešení nebo přijetí situace je přístupováno s pozitivní postojem k řešení problémů
- převažuje touha po pozitivním zapojení a přesvědčení, že lze uplatnit vlastní vliv a zapojení bude mít žádaný účinek
- je připravena převzít a určit odpovědnost, i když by mohlo dojít k chybám
- velký význam je kladen na vztahy a sítě uvnitř i vně organizace
- existuje trvalé zaměření na budoucnost.
Firemní kultura se může rozvíjet pouze tím způsobem, pokud všichni manažeři, pokud je to možné, jsou zaměřeni stejným směrem a mají snahu vytvořit prostředí, ve kterém se zaměstnanci rozvíjí a podle toho se chovají.
Předpokladem je:
- že manažeři jsou vzorem při zprostředkování společné vize a souboru hodnot, jednají čestně, typicky uplatňují konstruktivní filozofii při řešení chyb (včetně svých vlastních) a oslovují zaměstnance jasnými pravidly a očekáváními a zároveň je povzbuzují podporou a uznalou zpětnou vazbou
- participativní styl vedení, který zapojuje zaměstnance do rozhodování, čímž zvyšuje úroveň identifikace, motivace a soběstačnosti
- pozitivní přístup k lidem, který podporuje jejich rozvoj
- vytvoření a zachování podpůrných vztahů a interakcí
- povědomí a přijetí interakcí mezi organizací a jejím prostředím a předvídání výzev, které tam vznikají
- internalizovaná odolnost zvládat stres důvtipnou formou.
Většina pracovníků chce své společnosti věřit, ztotožnit se s ní a podílet se na ní. Co by se však mělo dělat, pokud je tato víra někdy otřesena? Pokud se někdy ukáže, že vnější nebo dokonce vnitřní otřesy předznamenávají turbulentní časy nebo že frekvence změn spíše nabírá tempo než zpomaluje, jak se očekávalo? Pokud hrozí nebezpečí poklesu v kolektivním smyslu pro sebevědomí a výkonnost?
I když by bylo lepší se na takovéto příliš běžné scénáře připravit v dostatečném předstihu, v této fázi je nyní nejvyšší čas vyvinout určité úsilí k dosažení určité míry odolnosti, protože dobrou zprávou je … odolnost lze naučit.
Každý člověk, a tedy každá organizace, má určitou inherentní úroveň tolerance k novým situacím a stresu; některé více, jiné méně. A každý jednotlivec může vylepšit své vlastní odpovídající schopnosti.
Avšak, do jisté míry, každý kdo hledá posílení své odolnosti a budování osobní zdatnosti musí na tom pracovat s odhodláním a vytrvalostí. Dopady, které taková školení má pro jednotlivce nebo organizaci jako celek, se často ukáže až při zpětném pohledu, tj. až změna odhalí své plné účinky.
Správná funkčnost, i v době krize, vyžaduje, aby každý zaměstnanec společnosti, a zejména manažeři, měli k dispozici příslušné prostředky
2. „SEBEŘÍZENÍ“ A INTELTUÁLNÍ FLEXIBILITA
Sebeřízení (self-management) je schopnost zvláště důležitá, pokud jde o intelektuální všestrannost. Vědomé ovládání osobních myšlenek a pocitů pomáhá vymanit se z neproduktivních cirkulárních myšlenkových vzorců a soustředit se na ty oblasti, ve kterých lze využít osobní vliv a kdy je proveditelný, spíše než rozdrobit životně důležitou energii ve snaze změnit neměnné. Pravidelnými a vědomými pauzami a kritickým pozorováním svého „já“ mohou manažeři vytvořit prostor mezi sebou a svou skutečnou rolí; prostor, který jim umožňuje přehodnotit své vlastní internalizované postoje. Tento posun v perspektivě často odhaluje další možné směry jednání.
Přijetím tohoto „pozorovatelského“ postoje může jednotlivec také získat povědomí o svých formativních hodnotách a také o svých vlastních, možná přehnaných očekáváních, díky nimž může lépe porozumět svým osobním vzorcům chování a reakci. Pokud to bude mít za následek opakované a úspěšné uplatňování nových vzorců myšlení a testování nových způsobů chování, jedinec zažije postupně se zvyšující úroveň víry ve vlastní autonomii a svou moc uplatňovat vliv. To je obzvláště účinné, protože spíše než samotná náročná situace vytváří negativní stres vnímaný nedostatek vhodných strategií reakce.
3. VIZE, CÍLE A EMOČNÍ STABILITA
Společně sdílená vize cílů podniku je mnohem víc než pouhý žargon poradenské činnosti. Umožňuje manažerům dát konkrétní podobu cílům podniku a rozdělit je do takové míry, že je lze do značné míry sladit s jejich vlastními osobními cíli a cíli jejich zaměstnanců. Toto je jediný přístup k zajištění toho, že z dlouhodobého hlediska bude každý v organizaci jednat prostřednictvím osobní motivace, místo aby se „snažil pracovat“. Pro toto pojetí je rovněž zásadní, aby ve společnosti byli do správných pozic umístěni správní lidé. Vhodně sladit držitele role s rolí, je pro motivaci zaměstnance zásadní, aniž by byli nadměrně zatěžováni. Pokud lze úspěšně dosáhnout rovnováhy mezi výkonovými standardy a jejich dosažitelností, pak je „smysluplná práce“ dosažitelná; v krátké době tento stav dokonalé rovnováhy mezi požadavky a kapacitami přináší lepší pracovní výsledky a větší spokojenost s osobními pracovními činnostmi. Podle definice však „smysluplnost práce“ není něco vytesaného do kamene, ale místo toho popisuje dočasný stav, který lze znovu získat pouze neustálým dalším rozvíjením schopností. Proto také vytváří pobídku ke zvyšování osobních kompetencí; otevírá příležitost pro osobní růst neustálým posouváním hranic komfortní zóny jednotlivce. Rozšíření této „sféry působení“ zase zvyšuje úroveň odolnosti jednotlivce i týmu.
Jednou ze základních strategií pro udržení emoční rovnováhy v době krize je identifikace a „odemknutí“ osobních zdrojů v rané fázi. Pokud mají manažeři jasnou představu o tom, jaké konkrétní myšlenky a činnosti jim dodávají akceschopnost, dodávají jim sílu nebo je dokonce inspirují, mohou je záměrně nasadit, aby vytvořili rovnováhu v náročných situacích. Zároveň by měli vytvářet podpůrné struktury a aktivně pracovat na kultivaci vztahů. Skutečné, hluboké přátelství, rodina jako opora a konstruktivní a vděčný způsob interakce s kolegy a obchodními partnery mohou představovat zásadní zdroje síly a poněkud „zkreslit“ vlastní vnímání. Upřímná výměna s důvěryhodným jednotlivcem může odhalit zcela nové pohledy, zejména ve vztahu k sobě samému, a vytvořit bezpečnou oblast, v níž můžete upřímně hovořit o případných osobních starostech a pochybnostech.
4. ZDRAVÉ TĚLO, ZDRAVÁ MYSL
Důležitost fyzické zdatnosti a zdraví by neměla být ignorována, protože tělo není jen pouzdro nebo nástroj, který pomáhá mozku fungovat; fyzická nerovnováha může naopak přímo ovlivňovat myšlenky a chování. Každému by mělo být zřejmé, že dostatečné množství spánku a relaxace, pravidelný pohyb a vyvážená strava jsou základem fyzické pohody. Pravidelné lékařské prohlídky jsou přinejmenším stejně důležité, stejně jako věnování pozornosti akutním signálům vydávaným tělem a jejich okamžité vyšetření. To může být často obtížnější, než to zní, zvláště v době stresu, protože varovné příznaky zůstávají bez povšimnutí nebo jsou potlačeny, nebo kvůli přístupu „nemám čas“ se s nimi správně vypořádat.
Celkově lze říci, že komplexní úroveň přípravy zaměřená na úroveň jednotlivce, managementu a organizace je nezbytná pro to, aby podnik získal odolnost zvládat nepředvídatelné a neočekávané změny a obtíže. V této souvislosti by se organizace měla méně zabývat odvrácením nového vývoje nebo odrazem od krizí ve stejném stavu jako dříve a měla by se více zaměřit na včasné přizpůsobení novým okolnostem, aby získala konkurenční výhodu. To je možné pouze v případě, že podniková kultura umožňuje, aby došlo k příslušným procesům přizpůsobení tím, že budou vykazovat určitý stupeň improvizační kapacity, budou mít chuť na inovace a budou tolerovat chyby. Kromě toho musí být manažeři na jedné straně řádně připraveni na své vůdčí role a na druhé straně musí dostat podporu v kritických situacích se svým týmem. Nakonec by mělo být zajištěno, že každému jednotlivci v rámci podniku bude přidělena pozice, která mu nejlépe vyhovuje, a že budou využívána cílená intervenční opatření, která pomohou všem zaměstnancům dosáhnout jejich vlastní osobní odolnosti.