Na pozadí rostoucí účasti zaměstnanců, rostoucí digitalizace a mezigenerační spolupráce je pro společnosti na celém světě stále obtížnější sladit obchodní požadavky s potřebami zaměstnanců. Ve studii provedené poskytovatelem softwaru Lumesse (Global HR Trends Survey Report 2015 – Mastering the Storm), 86% HR manažerů ve farmaceutickém / zdravotnickém sektoru potvrdilo, že tento tlak v jejich organizacích roste. Kromě toho se také ukázalo, že to, co dříve platilo pro odvětví náročná na pracovní sílu a poskytovatele služeb, je nyní pravidlem pro všechny společnosti. Stávají se „lidovými podniky“, jejichž úspěch je do značné míry ovlivněn schopnostmi a vedením zaměstnanců. O to důležitější bude proto v budoucnu získávat talenty a být schopni dlouhodobě získat loajalitu. 94% dotázaných se potýká s naléhavějším problémem při identifikaci a rozvoji budoucích manažerů a pouze 38% je přesvědčeno, že jejich organizace v současné době nasazuje správné talenty a manažery na správných místech, aby posunula obchodní úspěch dále vpřed a zajistila jej dlouhodobě období. Navíc 78% dotázaných ve farmaceutickém / zdravotnickém sektoru se obává, že ztratí důležité a talentované lidi v konkurenci nebo v jiných odvětvích. Efektivní řízení talentů se tak stane kritickým faktorem úspěchu a představuje formu řízení rizik, před kterou by žádná společnost neměla zavírat oči.
V ideálním případě se řízení talentů používá jako integrovaný proces doprovázející strategii. Zahrnuje všechna opatření k získání, nasazení, udržení a rozvoji interních a externích talentů a udržování kontaktu s bývalými zaměstnanci na klíčových pozicích. Vedle pečlivého plánování a provádění příslušných akcí je velmi důležité pravidelné hodnocení těchto opatření, stejně jako jasné prohlášení a závazek vrcholového managementu: talent management je záležitostí šéfa!
Zatímco klasický management talentů se soustředil na několik „nejlepších“ zaměstnanců ve společnosti, tj. na špičkové pracovníky a pracovníky s vysokým potenciálem, novější přístupy zaměřené na zdroje vyžadují neustálý rozvoj všech zaměstnanců, aby jejich rezervy odborných znalostí byly použitelné pro dlouhodobě také společnost. Cesta nejvíce zaměřená na budoucnost spočívá v kombinaci vysoce cílených, intenzivních podpůrných opatření pro osoby s vysokým potenciálem a širších rozvojových programů otevřených všem zaměstnancům.
Aby bylo možné naplánovat vhodná rozvojová opatření a umožnit dodržovat správný směr jako procesní designer a manažer, je nezbytné, aby HR bylo začleněno včas do podnikového strategického plánování. Vzhledem k tomu, že v průběhu současných a nadcházejících změn, jako jsou změny způsobené „průmyslem 4.0“, zhruba dvě třetiny dotázaných ve vyšetřování Lumesse uvedly, že nemohou přesně předpovědět, jaký typ zaměstnanců a schopností bude zapotřebí ve střednědobém horizontu.
Všichni manažeři ve společnosti by měli převzít odpovědnost za její udržitelnost a získat za tímto účelem společné pochopení situace v oblasti talentů. Manažeři na všech úrovních by měli být povinni hledat talent u svých zaměstnanců a pracovat pro tyto lidi jako „osobní vývojáři“. Rozvoj zaměstnanců je řídící funkcí a jako takový by měl být také uznáván a podporován. Podle studie provedené poradenskou společností v oblasti řízení Towers Watson (The Global Talent Management and Rewards Study z roku 2014) pouze 33% zaměstnavatelů osvědčuje účinné chování podporující talenty u svých manažerů.
Při identifikaci talentu, který se má rozvíjet, je třeba věnovat pozornost některým bodům: například je třeba jasně rozlišovat mezi ambicemi a schopnostmi. Někteří zaměstnanci mají vysoký potenciál, ale nejsou nijak zvlášť ambiciózní. Jiné jsou tak ambiciózní, že dosahují špičkových výkonů, někdy však za cenu svých zaměstnanců a kolegů.
Správná kombinace odborných znalostí, osobnosti a rozmanitosti je rozhodující zejména pro budoucí manažerský tým. Pokud jsou „nesprávní“ kandidáti zařazeni do fondu talentů a jsou podporováni, vysílá to zavádějící signály ostatním zaměstnancům a může to vést k výraznému poklesu motivace. Kromě toho každý proces výběru nevyhnutelně také vytváří „poražené“. Způsob zacházení s kandidáty, kteří nejsou vybráni, je třeba předem dobře promyslet, aby bylo možné čelit kolapsům výkonu a motivace, které mohou vést k tomu, že zaměstnanci budou včas informováni vhodnými protiopatřeními.
Při výběru a formování rozvojových opatření by se v ideálním případě mělo vyvinout úsilí k propojení podnikových cílů s přáními a cíli jednotlivce. Optimální je co nejširší podpora „v práci“ v různých funkčních oblastech, projektech, lokalitách atd., doplněná krátkými školeními a workshopy. V tomto procesu je rozhodující transparentnost a pravidelné seriozní výměny informací s podporovanými: každý zaměstnanec by měl být zahrnut do plánování svých dalších kariérních kroků a měl by být také odpovědný za svůj vlastní další rozvoj s nadřízeným jako podporovatelem a HR jako poradcem a procesním manažerem. Je nezbytné odměnit iniciativu a na opatření by měla navazovat individuální zpětná vazba. Zde bude konstruktivní kritika prevencí , která brání těm, kteří mají talent, „odlétnout“ a pohlížet na svou budoucí kariéru jako na jistý úspěch.
Aby bylo možné zohlednit různé cíle a schopnosti zaměstnanců, mají různé koncepty kariérního postupu smysl v tom, že ve společnosti je například nabízena možnost kariérního postupu pro management, specialistu nebo projekt. Aby bylo možné nabídnout zaměstnancům a společnosti větší rozsah alternativ, jak tyto koncepty, tak firemní kultura by měla poskytnout změnu na pozice na stejné nebo dokonce nižší úrovni jako adekvátní možnost. Vyšetřování Towers Watson ukazuje, že pouze 43% společností definovalo vertikální kariérní postup a sotva 27% také horizontální kariérní postup ve svých organizacích.
V tomto bodě bychom se chtěli věnovat otázce plánování nástupnictví jako zvláštního případu v managementu talentů. Strategické řízení nástupnictví pomáhá omezit náklady na volná místa vyskytující se na důležitých pozicích, čelí výzvám demografických změn, zajišťuje dlouhodobé znalosti ve společnosti a zachovává současné zaměstnance dobře promyšleným plánováním kariérního postupu a vytváří pobídky pro potenciální nové zaměstnance. Kariérní vyhlídky jsou klíčovou motivací pro uchazeče o vstup do společnosti. Nedostatek možností povýšení je zase jedním z hlavních důvodů, proč zaměstnanci odcházejí.
Úspěšné plánování nástupnictví je rozděleno do tří neustále se opakujících fází:
V přípravné fázi jsou identifikovány potřeby nástupnictví a je stanoven hrubý plán. Za tímto účelem jsou kompetence zaměstnanců potřebné v budoucnu odvozeny z podnikové strategie a v případě potřeby jsou definovány všechny nové pozice, které je třeba vytvořit. Jsou identifikovány stávající klíčové pozice ve společnosti a předvídatelná volná místa na těchto pozicích mají časovou prioritu, a to i v koordinaci se strategickou orientací. Kromě toho je celkový počet dostupných zaměstnanců na odpovídající úrovni stanoven pro každé oddělení a je hodnoceno riziko odchodu známých nejvýkonnějších pracovníků a zaměstnanců s vysokým potenciálem ze společnosti. Pro všechny pozice, na které by měl být zaměřen výběr nástupnických kandidátů, je vypracován profil požadavků.
Fáze implementace začíná procesem výběru potenciálních nástupců pro definované klíčové pozice. To zahrnuje jmenování a hodnocení kandidátů a pokračuje další kvalifikací vybraných nástupnických kandidátů prostřednictvím individuálních rozvojových plánů. To zahrnuje také speciální opatření pro udržení talentovaných zaměstnanců, kteří by mohli odejít.
Proces končí skutečným převzetím funkce určeným nástupcem a systematickým přenosem znalostí předchozím držitelem zaměstnání. Tento krok by měl být doprovázen podpůrnými opatřeními, jako jsou moderované předávací schůzky nebo zapojení / koučování nováčka. Je nezbytné, aby konkrétní plánování kariérního postupu pokračovalo i pro kandidáty, u nichž není možné v krátkodobém až střednědobém horizontu uspět na klíčové pozici.
Veškeré plánování nástupnictví by mělo být pravidelně přezkoumáváno s ohledem na důslednou orientaci na podnikovou strategii a v případě potřeby upravováno.